Vooruit kijken en kansen benutten
De wereld verandert snel. De ene ontwikkeling volgt de andere op en als je niet oplet is je onlangs vastgestelde strategie alweer achterhaald. Hoe ontwikkel je een strategie in een omgeving die continu verandert? En wat is je rol hierin als directeur/bestuurder van een kinderopvangorganisatie? Deze en andere vragen stonden centraal op de Landelijke Bijeenkomst van de bdKO op 20 april 2017 op Landgoed de Horst, De Baak in Driebergen-Rijssenburg.
Net als vorig jaar was er weer een grote groep directeuren en bestuurders te gast bij De Baak in Driebergen. Ook nu waren er inspirerende sprekers en goede gesprekken. In de middag stond er een masterclass met de titel ‘Strategische tools, scenario planning’ op het programma.
De bijeenkomst begon met de Algemene Ledenvergadering van de bdKO. Het jaarverslag en de jaarrekening 2016 werden zonder opmerkingen goedgekeurd. De bdKO is financieel gezond en de meeste doelen zijn afgelopen jaar gehaald. BdKO-voorzitter Johan Vriesema zei blij te zijn met de goed bezochte activiteiten van de vereniging. De deelnemende leden hebben ze als inspirerend ervaren.
Verder wees Vriesema op de activiteiten die de bdKO komende tijd organiseert en sloot hij af met een dankwoord voor de locatiesponsor De Baak en de aanwezige sponsoren en standhouders Konnect, Pelosa, HHB.
Na de Algemene Ledenvergadering kreeg Rutger Slump, trainer bij de Baak en auteur van het boek “Baanbreker” het woord. De titel van zijn lezing was: Zo maak je ruimte voor vernieuwing. Vraag die hij hierbij stelde was: Hoe blijf je aansluiten op een onbekende toekomst en hoe creëer je ruimte daarvoor in je organisatie. In drie kwartier tijd leerde Slump de deelnemers hoe je van een pion een pionier kunt worden, zoals de titel luidt van een van de hoofdstukken uit zijn boek.
Terwijl de spreker zijn presentatie opstartte, zette hij de zaal aan het werk met de vraag: Wat is de definitie van strategie? Al snel werden omschrijvingen genoemd met woorden als koersbepaling, lange termijn, waar gaan we naar toe en waar staan we over zoveel jaar. ‘Allemaal goed’, reageerde Slump. ‘De realiteit is echter dat het niet zo gaat als je plan eruit ziet. We hebben een doel en daar klunzen we naar toe. We weten het ongeveer, maar het loopt veelal anders.’ Wat is dan de waarde van een strategie, zo vroeg hij zich af. ‘Het geeft rust. Wij willen wel bewegen, maar tegelijkertijd verlangen we naar rust en stabiliteit. Organisaties zijn gebouwd op stabiliteit, maar niet op veranderingen. Strategie is eigenlijk niet meer dan een gewenste illusie van stabiliteit. Maar’, zo voegde hij eraan toe, ‘vaak als de strategie is opgeschreven is de omgeving alweer veranderd.’ Dit komt volgens hem onder andere door technologische en sociaal-culturele ontwikkelingen en bijvoorbeeld veranderende wetgeving. Vraag is dan: hoe hou je koers in een omgeving die steeds complexer wordt. Onderzoek leert dat veel leidinggevenden innovatie de hoogste prioriteit geven en dat de rem zit in de mensen. Hoe hiermee om te gaan? Slump noemde vier richtingen: open mind, functionele diversiteit, magnetisch doel en learning bij doing.
